举个例子，很多企业希望能够通过降本增效，或者裁减人员以减少相关成本，然而大多数企业不单单是运营效率低下的问题，更多的是由于战略错误导致投资的浪费。

　　战略对企业而言很重要，尤其是在经济不景气的时候，因为错误的战略往往会产生大量的浪费。

　　今天这篇文章，让我们聊聊2025年，国内宏观会发生哪些变化？企业又该怎么样才能做好战略规划？

　　作为全球最著名的连续成功创业者，马斯克能有如此大的影响力，来自于他对科技的狂热，以及他想解决人类所关心的，事关人类福祉各种命题的决心。

　　很多人认为马斯克的雄心壮志是天方夜谭，甚至觉得其描绘的是一个非常荒诞的科幻图景，然而马斯克却推动荒诞变成了现实。

　　Space X公司墙上悬挂着一句话：“通过降低太空探索的成本，使人类成为多星际文明”。

　　这是Space X公司的使命，也是马斯克经常向内部员工以及投资者去解释这个公司要去解决什么样的问题所引用的话，这也是公司未来价值和要去处理问题的描述。

　　Space X公司在火箭发射基地附近有个环形的办公室，其顶棚被设计成透明玻璃，马斯克的理念是要让所有的员工都能在抬头仰望的那一刻，感受到他们最终要完成的伟大事业。

　　这一设计让员工们只要一抬头，就能看到他们的火箭在不断地变化，在火箭发射的那一刻，能够正常的看到火箭腾空而起，让员工奋斗的意义与Space X公司的使命关联起来。

　　Space X公司的会议机制十分有效且有趣，每周都会召开技术讨论会，对齐关于火箭与飞船的各项技术。

　　此外，Space X还有个“火星殖民会议”，他们每周会发起一次会议，讨论的话题包括“火星殖民生存会怎么样？”、“有哪些能想象的空间？”、“在火星该如何生活”…这个会议据说是马斯克先生最愿意参加的会议，他会兴致盎然并且有参与感地与员工们进行讨论。

　　通过这些运作体系，可以将公司使命植入到从最底层的员工到最核心的骨干中，让大家牢记使命，关联到自身的奋斗过程中。

　　Space X有十分清晰的最终目标：2044年，构建火星城市，让百万人类实现火星移民。这是他们的终极目标，也可以称为中长期的愿景。围绕这个中长期愿景，所有体系围绕目标构建的清晰的分支目标体系。

　　其第一个策略就是要降低目前非常高昂的载重飞行成本，Space X公司的科学家们成功地利用材料、制造变革与火箭回收，使得吨均飞行成本从10亿降低到10万美元水平。

　　其中最为大众熟知的，就是火箭材料从昂贵高精尖的碳纤维变成了不锈钢，以及猛禽发动机的迭代优化带来成本的急剧下降。

　　除此之外，新能源汽车与无人驾驶也为将来火星通行成为可能，而星链技术的发展为未来构建火星互联网做准备。

　　可以看出，马斯克对于怎么来实现、哪条技术路线能够更好的降低成本、什么时间能达成目标等这些围绕火星移民的基本想法，每一个分支策略都非常清晰。

　　先找准方向，然后用最低成本快速试验，从快速试验的结果中改善，从快速失败中不断迭代，找到问题并改善，最终取得最好的成果。

　　马斯克先生也同样为火星移民的事业赌上了全部身家，2023年SpaceX首次盈利，但此前已连续亏损、连续投入20年。

　　马斯克及Space X 公司的发展告诉我们：看上去遥不可及的荒诞的梦想，通过强大的战略管理体系，就可以变成现实。

　　最近我跟很多企业家聊天，他们都在说感觉现在做战略越来越困难，越难以把握。甚至有些企业家开始怀疑，是否有必要去做战略？

　　的确如此，我们现在面临着很复杂的转折点，我把这个转折大概做了四个方面的总结：

　　过去企业的发展是在地球村全球大市场的背景下，外需市场很稳定，而内需市场在逐步扩大，内外市场的逐步扩大促进了产业增长。

　　联合早报以“难以忘怀的特朗普”为标题评价了特朗普的“二进宫”，特朗普再次赢得美国总统的选举，迎合了当前全球化贸易结构中，本国优先的主流趋势。

　　“本国优先主义”不仅仅发生在美国，现在的墨西哥、印度尼西亚等等国家也开始奉行这一原则。现在很多跨境电子商务开始考虑在印度尼西亚、越南等国家投资建厂，在当地比较安全稳妥地实现市场的占有。

　　我们经济稳步的增长的背景，已经从“依靠生产要素的规模化投入实现规模化扩张的模式，转变为真正的要素投资效率增长的模式”。

　　曾经依靠要素扩张实现增长的模式已经完全失效，企业没办法简单依靠圈更多的地、请更多的工人就能实现增长，成本的竞争力在慢慢上升，要素投入的边际效益在递减。

　　在这样的背景下，提升单位要素投入的效率，提升管理效率，提升投资效率，将变成企业增长的核心命题。

　　当下，高质量增长和高底线生存已经变成了最基本的命题，这是宏观转折的又一重要方面。

　　质价比革命不仅在中国发生，美国、欧洲这样的成熟市场质价比革命也慢慢的变成为主流。

　　国内很多跨境电子商务在欧洲和美国重塑了品牌，重塑了产业的结构。很多传统跨国知名品牌正在没落，新兴品牌通过电商及各种渠道，以新型商业模式正在慢慢崛起。

　　当下的欧美与中国市场，质价比革命已成为主流，一方面提升顾客的价值获得感，另一方面提升性价比，减少顾客的支出。

　　习主席提出的“新质生产力”，慢慢的变成了各个产业的主要方向。旧质生产力赛道上拥挤不堪，新质生产力道路上一马平川。

　　在大部分产业中，旧模式和旧的竞争体系中，竞争进入红海，采用互相降价的方式导致企业利润下降，毛利丧失，最终的结果是大家一起破产。

　　新质生产力的底层是技术变革和模式变革。基于底层技术驱动的模式变革所产生的新质生产力的企业，在不断崛起。

　　我们在大部分产业中看到一种现象：产业集中度在大幅度的提高，前十强占有的市场占有率平均提升了10%；

　　另一方面，前十强的名单并不稳定，统计多个方面数据显示最近五年30多个行业有50%的企业被挤出前十名。

　　产业在集中，同时产业中涌现出大批的产业领袖者，同时也是产业的破坏性创新者。这些产业的破坏性创新者们，重构产业规则，成为产业的新领导力量，这是产业重构很重要的新浪潮。

　　这几重浪潮产生的一个重大推动力是让企业在线化，我们能说在未来只会有永续存在或者可持续生存的在线智能化企业，以及很快就会没落的，甚至会退出历史舞台的离线非智能化企业。

　　在巨大浪潮地推动下，能够正常的看到短期是高度不确定的，很难预测2025年我们会如何发展。

　　从宏观经济、全球贸易格局以及中国的经济格局来看，明年的趋势是增长还是萎缩，这个我无法预判，但是我能告诉你未来三到五年的趋势，甚至是未来五到十年的中长期趋势是如何的。

　　企业要想保持定力，拒绝随波逐流，越是不确定的短期，就越需要穿越周期的中长期定力。

　　既然短期是高度不确定的，就不需要在短期进行预测，而是看中长期企业怎么样发展，企业要有穿越周期的中长期战略，通过中长期地战略判断去设定战略目标，形成中长期战略定力来穿越周期。

　　首先，要有去伪存真、洞幽烛远的未来趋势结构性洞察力。不是基于现象、经验或者简单的数据得到的结论，企业要做结构性归类，建立结构性的模型，刨除假信号，通过一系列微弱的信号来洞察未来。

　　其次，要有化繁为简、取一舍九的战略抉择勇气。战略中最重要的是“略”，不是选择做什么，而是选择不做什么。当下，情况越是复杂，企业就越要做简单，回到原来最擅长的业务中，因此企业要有战略抉择的勇气。

　　第三，要有知行合一、如臂使指的组织化战略协同能力。企业要把战略在每个环节中对齐，能够落地，通过整个组织的运作实现战略目标。不同体系之间可以相互呼应、相互对齐，这样的战略实施体系，才能穿越周期。

　　第四，要有战略稳定深远、战术灵活敏捷的战略动态调适能力。战略的竞争力来自于长期不可压缩的时间窗口，同时战略方向要保持一致，通过多年长期投入变成不可复制的路径，形成战略的绝对竞争力。

　　一方面战略要有稳定深远的坚持的能力，另一方面，战术上又需要有灵活的调整及动态调试的能力。阶段性战术需要跟随短期趋势，短期趋势的变化决定战略动态调试。

　　当今很多公司没有认真制定过战略，却依然生存地还不错，是因为在过去机遇性发展阶段的背景下，大多数企业最典型的生存模式，是随波逐流的机遇型规模增长模式。

　　企业的主要洞察力来自于企业家，企业家个体对于短期机遇的敏锐度以及机会的把握能力，决定了企业的未来。

　　这类企业通常以捕捉机遇的中短期灵活投资为手段，基于资源规模化投入的垄断优势（李嘉图租金）为背景，依靠核心经营层少数几个人的准备与投入捕捉发展的机遇，掌控企业的发展。

　　而目前的中短期趋势很难预测，仅仅依靠企业家赌博般的投入去参加了，很容易一着不慎，满盘皆输。

　　过去常常会出现在富豪榜上的中国企业家们，现在破产进入被限制消费清单中，往往是基于以上原因。

　　过去的发展模式遇到了瓶颈，今天我们一定要要转型成砥定不动的战略性价值与能力成长模式。这种模式以解决核心问题和创造长期价值为目标，不仅要捕捉中短期机遇，还要去看中长期趋势，捕捉趋势去处理问题，解决的问题越长远，价值就会越大。

　　同时，这种模式要以组织（生态）共识为基础，摒除个别企业家的洞察，以整个组织的共识为洞察基础。

　　以不可撤销的中长期循序投资为手段，这种模式不会着眼于中短期的机遇捕捉，更多围绕中长期的终局进行中长期的循序投资，最终形成时间不可压缩的壁垒。

　　这种模式的盈利来源是基于技术、模式和组织的结构性创新优势（熊彼特利润）。通过资源的重新组合、模式创新、底层技术的创新，通过体制和机制的创新来实现创新利润，也就是熊彼特利润。

　　当前，盈利非常好的公司都是创新公司，他们敢于在技术上变革，在模式上创新，这种公司的影响力会慢慢的大。

　　该模式需要整个组织（生态）的强大准备度和投入。不仅是企业家及少数高管的投入，整个组织要完全投入且高度认同。

　　目前我们很多公司都在讨论战略，但是很客观地来说，95%的规模以上公司，其实做的并不是战略。

　　我们做过一个调研，结果显示有75%的规模以上公司以终为始的结构性洞察不足，机会点捕捉不精准。

　　这样的企业看不到产业中长期结构性的趋势，这一些企业在战略讨论进行目标设定时，因为缺乏结构性洞察，导致机会点的捕捉并不准确。

　　看到的机会点可能是虚假的或者阶段性的机会点，而不是真正在中长期具有长远意义的机会点，对未来的预期建立在不稳固的假设之上。

　　90%的规模以上公司，战略定位不清晰。因为缺乏结构性洞察，所以也没有真正清晰的定位。很多公司号称有定位，但是这些定位都很泛化。

　　93%的规模以上公司，战略活动设计的一致性不足。很多公司研发、营销、生产供应链之间的策略及偏向是完全不一样的，例如企业研发偏向创新，而供应链偏向低成本或规模化，营销偏向于大众化推广，各模块方向的不一致使得相互之间经常打架。

　　94%的规模以上公司，组织财务信息的支持协同性不足。我们正真看到很多企业在讨论人力资源体系的时候，更多是在讨论人力资源的规范，组织的管控和风险防范，很少去真正讨论组织如何为业务赋能，让业务的竞争力增强，这种组织建设与发展的策略是脱钩的。

　　95%的规模以上公司，战略节奏不明确，路径模糊。缺乏科学合理的战略发展路径，战略路径过于乐观或过于悲观，导致公司发展受限。

　　我们能够正常的看到，绝大多数中国企业的战略体系是缺失的，很多公司缺乏真正有效的战略，是因为绝大多数企业习惯于浅层的增长计划讨论。

　　增长计划讨论首先会确定一个增长目标，以某家企业3年增长一百亿为例，为达成目标开始寻找机会点，在产品上寻找机会点，例如a品类能做到40亿，b品类能做到30亿，c品类做20亿，d品类做10亿，加起来就是100亿。

　　在市场方面寻找机会点，中国一线市场、下沉市场、美国市场、欧洲市场等等加起来完成100亿目标的要求。

　　为了实现产品和市场的机会点捕捉，公司开始配置资源完成具体的行动计划，可能有全品类战略、客户深耕战略、全球化布局战略…

　　看上去是一个完美的可实现的战略框架，可却有很多底层问题。因为有三个底层问题没解决，所以这是个假战略。

　　第一个底层问题是，对中长期价值的漠视。首先我们要思考从中长期价值成长视角看，中短期到底扮演何种意义？很多企业在当前产业高质量发展背景下，最近三年是不适合去发展的，应该去完成奠基。

　　三年100亿的目标设定，到底是否是当前阶段的“战略真命题“？如果在此时去制定100亿增长计划，就是舍本逐末，就会错误将应该去奠基和夯实核心能力的资本，用于扩张。

　　第二个底层问题是，业务机会的陷阱。从业务机会视角看，如何回避那些短期增长规模，长期损害价值的业务机会陷阱？

　　有很多业务机会，短期看可以产生一点规模贡献，但从长久来看，这些机会造成模糊用户价值认知，损害了公司的竞争力，这样的业务机会陷阱，长久来看会让企业越来越虚弱。

　　除此之外，哪些机会是既能实现长期价值创造，又能实现短期规模增长的“增长真机会”？要对增长的真机会进行辨识。

　　第三个底层问题是，能力壁垒的缺失。从能力协同与壁垒升级的视角，如何形成多个业务能力协同与共生成长，最终形成企业更强大的核心能力壁垒？

　　业务及产品的扩张能不能增强企业的核心能力，哪些能力投入是既能实现主业稳固升级，又能实现业务有机扩展的”真能力投资“？

　　从定义来看，战略是在特定的环境下，为实现特定长期目标，对资源和能力实施有效的配置和组合的一套逻辑。

　　首先，战略要符合特定的环境。我们的每个战略都应该有严格的结构性产业洞察，对产业的特定环境进行严格辨识。

　　其次，战略是一个服务于长期目标的产物。战略不是服务于一年计划，也不是服务于三年计划，这些都是中短期目标。战略最核心的内容至少要讨论五年甚至更长时间。

　　战略的重点在于行动的适应性、专一性和统一性。任何一套战略都适应于一套独特的环境，所有战略都应该聚焦于专一的特定战略，好的战略应该让所有的行动之间都是相互呼应的，服从于一个统一的方向。

　　战略讨论的是5到10年甚至更长远的，而战术讨论的是3年、1年或更短期的；

　　战略是科学的严谨的洞察、结构性分析与想象力结合的，而战术是基于模块经验的；

　　战略不可轻易撤销，撤销意味着巨大的沉没成本，企业最大的降本增效就是减少战略错误。

　　战略的核心命题是迈克尔·波特先生说过的：“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选不一样的行动方案以提供独特的价值组合。”

　　企业在设定战略里必须要与所有参与者及对手都不一样，选不一样于所有的企业、行业参与者的价值组合，通过特定的行动方案去满足实现。

　　真战略应该基于出色的调查和深刻的洞见，揭示真正的问题和挑战，制定精心的目标和明确的指导方针，并采取连贯的一系列行动。

　　真战略要有深刻系统性的洞见，揭示真正的问题和挑战。回到产业中间，找到产业未来的真正趋势，洞察产业未来真正的格局，来制定精心的目标和明确的指导方针。

　　我们建立了一个矩阵，用两个维度将一般企业的战略分为了四类。一个维度是战略是否有独特性，另一个维度是战略是否足够清晰。

　　战略模糊又同质化严重的，我们叫做“画虎类犬”型战略。很多企业对标行业中最好的企业，但是对标的又不彻底，战略无法执行，就产生了“画虎类犬”。

　　战略虽然清晰，但是缺乏差异性，我们称为“东施效颦”型战略。这类企业将缺乏成长空间，任何企业的战略成长环境都是不可复制的，忽略成长环境的模仿最终也只会失败。

　　战略有创新，但是却很模糊，这种就是“纸上谈兵”型战略。企业心怀高远，想成就一番大业，可是没有把战略分解清楚，就只能“纸上谈兵”。

　　当然，真战略就是既具备充分的独特性，又能够高度清晰化，所以真战略的两大特征是既要与众不同，又要清晰可行。

　　首先企业的市场定位足够的精准和独特，应该在市场中间找到企业能够完全占有的，能够完全做好的那个独特的市场。

　　企业的价值定位足够的差异化，去进行创新价值，变成创新价值的独一无二的提供者。

　　有足够宽的护城河，在所处的独一无二赛道上，有非常高的壁垒，有强大的在位优势。

　　其次是设置精准的目标，很多目标类似于“成为XX第一”、“成为快时尚的领先者”，这些都是没有非常精准的目标，成为快时尚的领先者要多少目标是合适的没明确出来。

　　第四要有清晰的衡量指标，卡普兰先生曾经说“战略若无法描述，就无法衡量；若无法衡量，就无法管理。”任何战略都应该有量化的衡量标准，才能真正被实现。

　　以服装行业为例，ZARA把快时尚模式完全分解到它的每个骨髓。它的定位人群是城市的追求时尚潮流的白领。其创新价值主张是买得起的快时尚，完全匹配定位人群的需求。

　　ZARA独特的价值链是紧跟潮流的设计、每周上新、迭代迅速和全球直营大店。其正向循环是营收利润稳增、竞争优势稳固。

　　而中国有一家非常典型的“画虎类犬”型企业某M公司，打着快时尚的旗号，做成了慢时尚的代表，想学标杆企业，却学得不伦不类，将100亿规模干成了10亿规模，这样的失败是最彻底的失败。

　　洞察要高度严谨的同时，又要有高度犀利的视角，要有外部的结构性洞察，对产业的未来趋势，对用户的未来结构，对产业参与者未来的集群，都要有非常深入的洞察。

　　这些洞察汇聚成三张图：未来产业的基本趋势图谱、用户细分图谱、产业参与者的集群图谱。三张图对公司未来到底在哪，服务于谁和怎么样应对未来的趋势有非常完美的解答。

　　其次，要对自身内部结构性洞察，主要对企业自身成长的背景，企业为何会成功？企业的模式到底是什么？要去对自身的模式进行提炼和总结，以及企业的组织特质是什么？竞争力的特征，竞争力偏向和组织的特质到底是什么？要有非常深入的洞察。

　　对内在的背景、模式、特质如果没有非常清晰的判断，那么企业对于自身的提炼和洞察就是表象化的。

　　企业对于外部和内部都要有非常清晰的结构性洞察，建立一系列的基础洞察模型，在这个基础上进行战略选择。

　　要有非常明确的公司未来要解决什么样的问题的使命，要有非常清晰的中长期愿景，在这个基础上完成边界约束。明确业务组合结构，哪些是现金流业务，哪些是要全力重心投入的明星业务，哪些是要去试探的机会型业务…

　　对业务组合要有非常清晰的结构性归纳，在这样的基础上完成资源组合和投资权重组合。

　　第二个要素是业务战略设计。业务战略设计最重要的是定位和策略，企业向谁服务，提供啥样的价值，如何去提供价值。

　　第三个要素是支持体系的战略，也就是体制机制、架构、能力和信息化系统，这些系统该怎么样去支持公司战略和业务战略。

　　这个阶段要完成量化的战略地图，将量化的中长期战略地图分解成中短期的计划。

　　整个过程我们大家可以发现，我们不是从计划开始，也不是从定三年目标计划开始，而是先从中长期的战略设计开始，再到中短期计划的解码，才能变成三年的目标确定，变成三年具体执行计划。

　　伟星的主业是服装辅料，在刚进入行业时，行业格局已经很稳定，有一家很强大的竞争对手YKK，是全球拉链和服装辅料最大的市场占有率拥有者，最高峰时市场占有率占有达到55%，占据了市场上绝大多数份额。

　　在如此高度垄断的格局下，伟星在2023年完成了市场20%份额的占领，对YKK形成了正面的冲击，那么伟星是怎么来实现破局的？

　　伟星做战略的时候，服装产业发生了新的裂变，涌现了一个非常大的集群——时尚平价集群（快时尚集群），这一些企业模仿世界时尚潮流的设计，但通过更低价和更快速的流行趋势反应实现市场占有，这样的一大群公司对整个市场形成了巨大的冲击，形成市场的时尚潮流的非常大的浪潮。

　　服装产业格局的演变，影响了服装辅料产业格局的演变，产生了“平价方案需求”集群，伟星深刻捕捉到产业格局的变化，勇敢进军了这一细分领域，成为平价方案的提供者。

　　伟星具有进军新品类的开拓传统，以及灵活应变迅速响应客户的真实需求的强大基因，伟星集团的明丕白董事长，与三十门徒的开放治理基因与专业化意识，让企业形成分权结构，全部符合平价方案所要求的开放的治理化，和多产品线布局的组织体系。

　　从其自身基因来说，伟星本身具备多品类，同时又有贴近客户的销售团队与敏捷服务意识。

　　其企业所在地台州、温州地区拥有完善的服装、辅料与原材料供应链，整个产业的格局、产业背景和企业自身的背景来说，伟星具有进军新品类的开拓传统与灵活响应客户的真实需求的强大基因。

　　在内部强大基因和外部格局演变的背景下，伟星走上了与传统辅料企业完全不同的道路，变成了辅成大业的时尚服装辅料一站式集成服务商，提供服装的所有辅料。

　　首先是从协同式设计开始，伟星的设计师团队与服装企业的设计师一起工作，参与服装的整体设计，为服装企业设计整个辅料的方案。

　　伟星的销售人员同时也是供应链的顾问式销售模式，其服务体系是高度响应的敏捷服务体系。

　　伟星整个产业链的模式创新设计使其成为完全不同于YKK及其他中国传统辅料企业的参与者，伟星成为面向快时尚服饰品牌提供风格化设计的一站式辅料解决方案，成为中国服装辅料龙头，也变成了中国最大的服装辅料集团。

　　第一类，汝之蜜糖，彼之砒霜。跟风式的战略理论模仿与追星式的标杆抄袭，这是我们现在战略实践中遇到的最大问题。

　　我们现在很多企业离不开标杆，动不动就是这一个战略有谁做过，有没有可以借鉴？在每个环节中，哪家企业在这样的领域实践最好？

　　这完全是一种偷懒的逻辑。也是缺乏本质洞察的战略设计，在特定时代背景下对A公司卓有成效的战略设计，照搬到B公司可能就是一瓶毒药，没有靠照搬标杆企业战略而取得成功的公司。

　　第二类，向往A，执行B。缺乏系统的战略活动设计与对齐，行动混乱，方向不一致。整个战略设计一团糟，支持系统与业务主干产业链条之间脱钩，组织及其他支持体系与战略南辕北辙。

　　有很多公司提倡以客户为先，却在组织设计上面经常损害顾客利益，这是非常典型的现象。战略方向是A，但是在执行的时候朝向另外一个方向B，这是战略设计、战略系统分解过程的不足的体现。

　　第二种表现是战略路线模糊化，战略计划不清晰，没明确的行动步骤和节点目标。

　　涉及到的组织越复杂，战略在一年或者三年能实现的目标就需要越谨慎，一定不可以高估一年能做到的，而低估十年能做到的。返回搜狐，查看更加多